管理学调查报告两篇

　篇一：管理学案例分析报告

　杨总经理的一天

　——— 案例分析分析报告

　一、通过杨总经理的一天这个案例分析，你认为企业应该对员工激励的方法有哪些和对员工激励的作用？

　首先，我先回答企业对员工的激励方法有哪些？

　1. 榜样激励

　要为员工树立一根行为标杆，在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

　2. 目标激励

　激发员工不断前进的欲望，人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

　3. 授权激励

　重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，

　这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

　4. 尊重激励

　给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

　5. 沟通激励

　下属的干劲是“谈”出来的，管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

　6. 信任激励

　诱导他人意志行为的良方，领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。

　此外还包括，竞争激励，情感激励，荣誉激励等方法。

　其次，企业对员工的激励作用？

　对员工的激励作用可以提高员工的积极性，配合性，兴趣性和创新能力。同时也能提高员工的工作效率，对企业未来的发展也有一定的积极作用。同时，在相对的方面我们也要注意，不能经常对员工进行鼓励和激励，要注意对每一个员工要公平对待，要让大家感受到这个团队是有凝聚力的，这样才可以提升员工对企业与领导的信任，才能创造一个积极活跃的工作氛围，企业才能稳定发展。

　作用：

　1. 可以使企业吸收人才，留住人才，接纳人才。获得新技术，新的思想，让更多的人进入企业融入企业。

　2. 可以创造良好的工作环境和竞争环境。

　3. 员工的激励对企业领导者也具有一定的作用，如果不激励员工，员工会认为在这个企业没有上升的空间，从而因各种理由辞职，跳槽或离开企业。

　二、如何看待车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿

　就这个问题我们要用管理学知识中的管理职能和管理角色两个角度分析车间和生产技术科在质量上相互推诿的原因。首先，管理的职能分为计划、组织、控制、协调。从计划职能上来看，计划活动是要明确组织目标。目标反映了组织互动的未来终点，指出了我们要到哪里去。杨总和副总及公司董事会主要成员在制定公司生产目标上比较模糊，使

　车间和生产技术科在产品生产上各抒己见，进而产生分歧。从控制职能上，组织是在复杂多变的环境中生产和发展的，每时每刻都会遇到意想不到的困难。管理者必须至始至终地对组织的各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差之后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。杨总经理作为管理者在公司出现严重问题时，没有及时发现偏差并予以纠正，使产品不合格率上升和老客户的几起投诉，体现了杨总在控制职能上的缺失。

　其次，公司对车间和生产技术科的质量评估体系不健全，在出现质量问题时不能找到问题的根源而是互相推诿。

　最后，车间的主要负责产品的生产。生产技术科主要负责设计和研发新产品，对产品生产提供技术支持并进行必要的技术指导。当公司产品出现质量问题时，并没有在部门内查找问题出现的根源而是互相推诿，证明两个部门在职责划分上不够明确。进而也反映了杨总经理作为公司的领导者他可能没有做好对员工职责方面的培训。近而也体现了他在管理角色中领导角色的缺失。

　以上两个角度阐述了车间和生产技术可就生产质量相互推诿的原因。

　三、杨总经理同外商签定了一笔订单，他目测会有很好的收益。但两位副总忐忑不安，因为公司无法生产这种零件并且短时间内也没有能力生产，对于杨总这种做法从管理学

　角度你有什么看法。

　管理者在公司的决策很大程度上决定了公司的走向，所以每一项决策都要以公司的实际现状出发，要掌握具体的细节又要有全局的观念，这件事上他没有考虑到公司的现状和能力，没有能力生产订单所需却签下了订单，为公司的发展带来了一定的风险。

　杨总已经签下订单但是两位副总还是很忐忑不安，说明管理层在这一项决策方面还没能达到共识两位副总还有些许的顾虑，虽然杨总会找另一家可以生产这种零件的公司来做，而且这家公司急需这笔订单，但是两位副总并不知道这种情况，杨总贸然签下订单，两位副总的心里一定会不安，我觉得管理者应该互相沟通，至少要知道这个信息，管理层内部要讨论分析才能做出对公司有利的决定，两位副总也在管理层，杨总独自签下这份订单，可见杨总在这件事上犯了以自我为中心的错误。

　作为管理者每向决定都关乎公司的发展，杨总知道这种零件我们做不了但是其他公司能做，在签订点单之前杨总并没有和这家国内公司沟通签订有效的协议，也就是说杨总认为这家公司定会为自己生产这种零件，从管理学角度来看杨总这个决定没有把握全局，对公司又一定的风险，可能别的公司刚刚和这家国内公司签定协议，没有时间和能力再为杨总生产零件，可能在和外商协议的时间上无法完成订单，必

　然会对公司的利益造成无法挽回的损失，管理者对公司的发展起着领导的作用，无论再怎么有自信，我觉得都需要准备一份 plan b b 如果这家国内公司也不能生产这种零件，那该怎么办，所以管理者做的每份决定都要深思熟虑，准备周全，制定第二份甚至可能第三份第四份计划，来确保公司稳定发展，不能因为管理者盲目的自信给公司带来风险，让公司陷入困境。

　四、杨总经理的公司存在哪些问题？

　杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。其中也存在不少有关管理的计划职能方面的问题。首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是计划时候的疏忽所致。倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这种状况。

　篇二：管理学调查报告

　关于百度公司的调查报告

　23 项婉玉

　金融工程二班

　21 王鹏炜

　经济学类四班

　百度（q Nasdaq ：

　简称：

　BIDU ）是全球最大的中文搜索引擎，0 2000 年年 1 1 月由李彦宏、徐勇两人创立于北京中关村，致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋朝词人辛弃疾的《青玉案·元夕》词句“众里寻他千百度”，象征着百度对中文信息检索技术的执著追求。百度的使命是让人们最便捷地获取、沟通 (Communicate) 、价值传递 (Deliver Value) 、目标市场 (Target) 和获利(Profit) ，与以前的“ 4P ”模型比较，P CCDVTP 模型不再静止地把营销分割成四个部分，而将“产品” (product) 与“价” 格” (price)” 融合为“创新” (Create)” ，将“促销” (p romotion)转化为“沟通” (Communicate) ，将“渠道” (place) 改为“价值传递” (Deliver Value) 。他还致力于研究互联网第市场营销概念的影响。

　以上是我们小组所学习到的一些东西。其实我们还有很多的东西没有学习到的，所讲到的也只是些皮毛。

　我们的组次是第七组，是很靠后的组次，这是我们的压力有点大。因为看到前面几组做的，和说的都是那么好。我们都想要展示给大家以最好的成果。肯定的，我们还存在着很多的不足之处，希望指导，望多多谅解。

　我们这个小组的分工是这样的：吴金烨负债 ppt 的制作，黄如意协助；王梦怡，杨蕾和陈爽负债材料的收集；最后的

　报告由任嘉嘉，黄如意编写，王梦怡负债修改。而 t ppt 的演示就交给黄如意的，让她带领大家走近菲利普·科特勒。由于这段时间大家都忙着考证，所以大家的任务分配是不平衡的，但相信这是最好的安排了。

　这次的学习研究，让我们更进一步的了解到，其实我们的学习能力是无穷的。更重要的是知道合作很重要，一个人是很难完成的。感谢这次的学习研究，我们在以后会让自己做的更好。报告完毕！